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三只松鼠CEO章燎原:成功哪有这么多必然因素?

2018-11-02 07:32

  今年4月21日,三只松鼠正式提交上市招股说明书,拟登陆创业板。从0到50亿,5年,三只松鼠成了天猫坚果类里销量最高品牌。2016年三只松鼠年销售额突破50亿元,净利润超2亿元,增长速度几乎每年翻一番。

  与此同时,三只松鼠开始探索新零售,试水线下店,结果却超出预期——实体店毛利达40%以上,比线万元。为此创业邦专访了三只松鼠CEO章燎原,究竟是哪些关键因素让三只松鼠不仅能在初创的红海市场中杀出一片天,还能在增量放缓的环境下取得成倍增长的战绩?

  未来2~3年,(零食)红利不会消失,尽管整个互联网的红利在退潮,但不代表趋势会突然没有了。人口每一年都在增长,新生代群体在长大,而未来的趋势还是互联网。

  新零售的本质不在于零售,而是体验与互动。一是要打通买东西和体验的环节,二是要打通数据和技术,无论在线上还是线下购买,(用户)享受的是一次性的服务。

  当有足够多的跨界品类后,三只松鼠卖什么不重要,重要的是营造了一种轻松、休闲的氛围,并形成一个用户喜爱的IP,还能自带流量。

  如今,三只松鼠的目标不再是销售指数等任何数字,也不想让外界形成“它只是零食”的印象,而是转去拓展全渠道化运营,通过动画片、电影、游戏的方式与用户进行娱乐化交流,从征服你的味蕾升级到娱乐化体验。

  陪伴三只松鼠成长起来的峰瑞资本创始人李丰与CEO章燎原聊过很多次。从投资人的角度来看,随着消费进程的加快,用户在有了钱之后可选择的东西更多也更综合,除了更多性价比之外,他们还需要体验的环节。“不管是纯线上、纯线下还是‘线上+线下’,用户都比以前更难伺候了。”李丰说。

  随着移动互联网红利逐渐消失,三只松鼠也同样面临着线上流量增速放缓的事实。但在章燎原看来,中国6亿网购人群中,购买坚果零食类的只占到4500万左右,远不及总数的五分之一,市场远未达到饱和。“况且,如果只是购买一个产品,没必要跑到很远的地方购买,互联网完全可以解决。”

  但同时,三只松鼠也在探索“新零售”。2016年三只松鼠第一家线下体验店在芜湖开业,开业初期,300平米的投食店月坪效达到8000元/平方米。

  投食店的超预期运营,倒是给章燎原吃了一颗定心丸。“本来没打算赚钱,结果一不小心,一个月卖了240万。”这也坚定了他要在更多的城市开线下店的想法,主打三四线城市且一城一店。

  首先,这是芜湖第一家三只松鼠体验店,选址在人流最密集的商场附近,相当于把全城的流量都集中到一个地方,继而形成相应的转化。而线下相较于线上,不存在爆款的概念,购买相对不集中,进而也会分摊部分成本。

  其次,芜湖属于三四线小城市,城市用户的网购率不足一二线城市的五分之一,线下流量远高于线上。对比一二线城市来看,三四线城市的消费者在精神层面的需求尚未被满足,品牌更容易操作,这家专门报道欧洲皇室贵族新闻的老牌杂志被Gucci母公进而形成商业中心。

  “当人的物质层面达到一定程度后,肯定会倒逼人的精神需求。”章燎原说,三只松鼠线下店类似一个城市歇脚地,买不买东西不重要。而线下店的目的只有一个——做强三只松鼠IP,增加与用户的互动,提高用户黏性。

  说白了,三只松鼠想从线上的二次元拓展到线下的三次元,在这个过程中渗入文化、情感,从而连接人和品牌,而不单单是进行线下到线上的导流过程。它想要围绕三只松鼠这个IP,在内容上植入影视剧、授权玩具等来满足人们情感上的需求,产品上则围绕全球食品做供应链整合,进一步扩充品类,开发健康类的零食。

  李丰在看消费领域的时候,有一个投资逻辑是看某个项目能否在品牌、品类及渠道上满足标准,而三只松鼠占了其中两个——品牌及渠道(还有一个是互联网)。“他(章燎原)在对品牌力的关注上,永远只看用户搜索当中的三只松鼠,而不是坚果品类。他会更关注用户反馈而不是销售额。”李丰说。

  而在三只松鼠看来,零食虽小,但质量监测依然不容小觑。它想成为一个产业链的生态平台,可以有效摒弃产品分销的层层加价,成为这个价值链上的规则制定者。2015年,三只松鼠开发了云绩效、云质量平台,可监控从农场(生产端)原料入场到产品抵达消费者手中的全流程,目前闭环度已达到75%。

  “整个供应链体系以及基于互联网技术数据打造的中央品控系统已趋于成熟,依靠这个系统可以快速上新。”三只松鼠产品总经理鼠小仁说,由于在产品链上形成了全数据化,各个环节都能得到监控,消费者购买的产品不用报号就能实现全段货龄控制,最终可追溯到生产端。

  从坚果品类到全零食品类,从品牌电商到产业链生态平台,三只松鼠围绕坚果品类做了多个品类的扩展。

  “零食属于休闲娱乐产品,需要生活场景来激发消费者的购买欲望。”首席品牌官鼠小疯说。如跟赵薇酒庄的红酒合作,三只松鼠代表的就是一种生活方式。“当三只松鼠遇上红酒,相当于为用户寻找有品质的红酒,并且在外包装上加入情感化的色彩,满足了用户个性化的需求。”章燎原说。那时,三只松鼠卖什么不重要,重要的是营造了一种轻松、休闲的氛围,形成了一个用户喜爱的IP且自带流量。

  2016年章燎原在内部卸任CEO,只担任创始人兼首席洗脑师。他认为只有放权,让各个部门的leader担任部门CEO,才能提高他们的管理和执行能力,大胆、负责地完成各项工作。

  “管理本质上是使人们的思想习惯达成共识,激发每个人的内在潜力。”章燎原认为,外部环境会对员工的价值观产生一定影响。走进三只松鼠内部,你能看到整栋大楼内部挂满了写着正能量句子的红色横条幅,像极了上世纪80年代村干部大会的场景。“每天低头不见抬头见,就能在潜移默化中逐渐摆正(他们的)价值观。”章燎原说,这还只是最基本的‘初级洗脑’环节。

  他总觉得,人,才是创业最大的红利。人如果出了问题,没有信仰和价值观,流程也不起到任何作用,而价值观和企业文化都需要靠时间来沉淀。比如“廉政”,三只松鼠的所有供应商在正式合作前都要参加廉政培训课,即便通过考试,在洽谈过程中也会反复培训,确保能够形成“廉政”概念,反之,则立即中断合作关系。

  但是,邦哥觉得,三只松鼠之所以能在5年销售量达50亿,最最最最重要的就是章燎原酷爱吹NB,但他不仅能吹,还特会吹,吹着吹着也许就成真了,“吹过的NB,跪着也得完成,不然怎么让员工信任你,继续听你吹NB呢?”

  Q:2012年,零食品类就是红海一片;5年后,三只松鼠成了“网生”坚果品牌里面最大的一家。现在来看,您每一步都在踩“点”,例如电商的强势运营、“萌”文化、口碑营销、IP……为什么踩这些点?怎样踩准点并吃到红利?

  A:说不上强势运营,主要在2012年的时候互联网流量性价比很高。但像竞争对手,当时的一些大品牌都不喜欢投互联网广告,感觉像是在烧钱。我们不这么觉得啊,你看投100元广告可以卖200元的产品,多划算。

  而且那个时候人们之所以选择网购,最重要的一点就是便宜,我们踩在了这个刚需上,在广告投放关键字的选择上也是围绕“包邮”“低至三折”“坚果”这几个词,最后导致只要是上网购物的人,无论鼠标点哪儿,基本上都能看到三只松鼠的广告。而这确实为三只松鼠带来了很多用户,搜索流量也疾速飙升。

  但是低价只是来吸引消费者,如果想要形成一个品牌促进消费者不断购买和传播,就需要从刚需过渡到一种愉快的享受型消费。

  所以三只松鼠推崇“萌”文化,称用户为“主人”。用户买不买东西不重要,要让“主人”觉得“爽”才对。每一个“小松鼠”(客服)的任务是和“主人”聊天,可以撒娇卖萌聊心事,甚至可以去谈恋爱。因为在互联网的虚拟空间中,人们看不见对方,就可以卸下伪装,畅所欲言,而三只松鼠就是要放大这种想象空间,将互联网虚拟的劣势转变成它的优势。

  “松鼠”和“主人”的虚拟角色扮演,让“松鼠”代表的轻松、快乐的消费印象在与“主人”的第一次接触时就一起打包传递给了用户,并最终形成了三只松鼠的IP。

  所以,这都可以简单地归结为时机差。我们抓住了时机,也抓准了互联网下用户的消费心理。反过来,假如三年前传统的零食品类大规模转到线上进行互联网营销的话,三只松鼠可能不会有机会达到如今的规模,去年就达到天猫坚果品类50亿的销售量。

  三年前,如果它们大规模做线上,那对我们会有很大的影响。但现在即便传统企业大批量进入,也已经没有办法跟三只松鼠抗衡了,时间太晚了。所有的战略都是时机差,三只松鼠的发展确实赶上了那时的红利。

  它们的加入并不会分散我们的流量,反而会将一部分线下流量转移到线上,对我们来讲,也是用户增量的提高。从行业角度讲,红利并没有消失,消费零食的人群还是很小的一部分,它们这时转到线上,也促进了整个行业的发展。

  A:对。因为当绝对值(用户量/销量)足够大,增幅便会降下来。就像三只松鼠前年做了20亿,去年做了50亿,今年做100亿显然不太现实——做到这个数目可以,但是供应链等各个方面都会支撑不了。前几年增速快,是因为大家都在做推广、打价格战,现在已经回归到正常理性状态。

  未来2~3年,(零食)红利不会消失,而整个互联网的红利确实在退潮,但不代表趋势会突然没有了。人口每一年都在增长,新生代群体在长大,未来的趋势还是互联网。

  A:其实任何红利都是有期限的,就像我在2011年时就提到过,电商的红利期最多只有5年,随着电子商务的发展,最终也将实现线上和线下一体化的模式。而企业要做的,就是要抓住时机,利用这5年时间创造足够的优势,来确保自己足够强大。

  我们的战略,就是做大做强三只松鼠的IP,当IP足够强大时,就可以基于品牌IP不断地增加周边和附属、衍生产品,比如通过授权做其他的跨界品类等。而企业文化、产品、渠道等等都是战略下的战术打法。

  一方面,三只松鼠在不断修炼内功,不仅要从坚果品类过渡到全零食品类,更要从品牌电商完成向产业链生态平台的转变。另一方面,要从“征服味蕾”升级到娱乐化体验。

  今年,我的目标不再是销售指数等任何数字,三只松鼠也绝不是只是零食,而是会去拓展全渠道化运营,通过动画片、电影、游戏的方式与用户进行娱乐化交流,拓宽三只松鼠IP的内涵,升级为产品的娱乐化体验。

  当有足够多的跨界品类后,三只松鼠卖什么不重要,重要的是营造了一种轻松、休闲的氛围,并形成一个用户喜爱的IP,还能自带流量,但我们不会忘记卖具性价比且安全的零食这件事的初心。

  A:并不会。要基于消费者思考问题,只要他们不拒绝,这个事情就可以做。比如跟赵薇旗下的红酒合作,在三只松鼠的IP下发展一个品类,提供一种情感类的连接,一种新的生活方式。主业还是卖零食的,只不过围绕主业跨界其他领域,最终形成一个闭环的体验。

  说白了,还是产业链的连接平台,把生产者、品牌方依靠上亿的消费群体用情感连接在一起。这样一来,商业模式就发生了变化,也就突破了原来产业的一切玩法,不敢说百分之百能成功,但是确实值得去做。未来以自有产品为主,联名品牌为辅;平台足够大时,主业卖零食,同时做IP。

  三只松鼠一直在围绕消费者群体思考他们需要什么,不仅能满足网上销售的功能,同时还希望让“主人”(用户)近距离体验产品品牌和文化。但是,一不小心线下店做得还挺好。我觉得,互联网解决了买、卖的问题,随着社会化物流的发展,买的东西当天就能收到,那还需要超市么?当然需要,可它不会再以买、卖的功能存在。作为社会空间的人,他们需要逛,需要体验,需要好玩,要从体验的角度出发。

  A:对。未来的一切消费都要娱乐化,在消费中娱乐,在娱乐中消费。我们把店定义为“城市的歇脚地”,用户在街上玩累了可以来这里看看“松鼠”,休息下,买不买东西不重要。

  都说网友“见光死”,但其实线下店也是互联网用户与三只松鼠可交流的空间,一个2.5次元空间,(让三只松鼠)更好地与用户进行互动。最终目的是希望通过线下店增强粉丝的黏度,而买卖的事情最好到网上去做。

  A:打通,仅仅是新零售的技术环节。新零售的本质不在于零售,而是体验与互动。其次是要将线上线下的边界打掉,一是要打通买东西和体验的环节,二是要打通数据和技术,让用户无论在线上还是线下购买,享受的是一次性的服务,最直白的表现就是同款同价。

  A:新品牌的出现、热卖,肯定是有用户需求的,它们满足了部分人群的个性化需求。本质上很让人看好,但是要做大,需要连接多个方面。

  从消费升级的角度,品类上是有这个机会的,但并不是一种潜在性需求的机会。抹茶需要创造性需求,那用什么方式去满足去将企业做大?靠公众号是没有办法在量上做大的,会比较慢。中国铁塔广东分公司2019校园招聘42名人员公告

  其次,第三方平台难再次孵化出像三只松鼠这种快速成长的品牌。最后是创始人对品牌和营销的洞察力,要非常到位。

  A:人,永远是最重要的,这才是创业红利。人要是变坏了,没有信仰和价值观,流程一点用处都没有。怎么落实呢?其实这里面都是套路。首先企业的价值观要正,要对结果进行测评,并能实现最初的承诺。其次还要给一些激励,比如分点股权之类的。

  价值观和文化这种东西,需要环境培养,也需要时间去沉淀。就像红酒,如果地窖的环境很好,温度、湿度都很适宜,时间越长味道就越醇厚。而一个企业的环境能促使60%~70%的人价值观都很正,那企业文化就是可以的。

  A:这要靠环境,人和环境达成一种生态,进而互相影响。环境不发生变化,企业文化沉淀得足够好,培养的人也都还不错,像大自然的生态平衡,是可以进行自我调节的。

  A:制度是为人性服务的,比如这5年的廉政制度就创建了整个组织体系的透明化,这比商业模式更重要。我觉得一个企业最重要的竞争力是组织、文化的竞争力。

  对于KPI,我个人不是很喜欢。中国的很多企业喜欢学习外国的管理、商业模式,把制度和KPI细化到某一点,避而不谈企业文化,这样的企业是走不远的。

  一个中国的企业当然要用中国的方式来管理,只有不断去了解员工的需要,并满足他的需要,才能走出自己的道路。毕竟管理管的是人心,不能盲目学习国外的管理(模式)。

  1.把虚做实,不打折扣地去兑现当初的诺言,用人性化的管理达到制度化的结果,让员工感觉“超预期”。

  2.外部环境会给人带来影响,企业文化与价值观也是如此,需要通过环境来潜移默化。

  3.KPI是为制度、文化服务的,单纯具化到某一点没有用。盲目学习美国的管理模式而不学美国的企业家文化,依旧不行。

  4.管理管的是人心,要走出自己的路,不断了解别人需要什么并去满足这种需求。